Confiance et gouvernance : déclinaisons opérationnelles

Notre programme de restauration de la confiance et de renouvellement de la gouvernance s'appuie sur un diagnostic partagé établi avec l'ensemble des personnels depuis le lancement de nos groupes de travail à la fin du printemps dernier. Il est précis et opérationnel immédiatement. Il décline ses objectifs en mesures d'urgence applicable dès le 5 décembre 2015 et en engagements pour toute la durée du mandat. Les enjeux complexes identifiés feront l'objet de groupes de travail dans une démarche de concertation.

Objectif n°1 : Restaurer la confiance

Chacun reconnaît que le climat social est très tendu à l'université. Nous allons restaurer la confiance, rendre aux personnels la fierté et le plaisir de travailler à l’Université d’Avignon en garantissant une plus grande équité dans le traitement des personnes comme dans celui des composantes et des services, en développant une gouvernance plus participative, collégiale et humaine.

Mesures d'urgence :

• Garantir la cohérence politique de l'équipe de direction autour de notre projet dans le souci de la continuité du service public. 

• Nommer un médiateur indépendant qui ouvrira un cahier de doléances. L'absence de lien de subordination et l'anonymat du dispositif protégeront de leur hiérarchie administrative tous les personnels désireux d'évoquer un problème personnel ou un dysfonctionnement organisationnel. 

• Garantir l'exemplarité de l'équipe dirigeante
• par la limitation de la distribution des fonctions honorifiques, des primes et des avantages en nature, 
• par l'évaluation de toutes les missions donnant lieu à prime par un bilan annuel des actions engagées et des réalisations, présenté au CA,
• par la stricte application du décret de 2014 relatif à la PEDR qui conditionne son obtention à l’exercice d’un minimum de 64 HETD d’enseignement, impliquant que les membres de l’équipe en situation de décharge totale d’enseignement ne pourront en bénéficier.

• Préciser les missions du référent parité et égalité, notamment dans les procédures de recrutement, la prise en charge des problèmes de harcèlement, et les actions de sensibilisation.

Mesures à 1 an :   

• Mettre fin à l'opacité des décisions et des orientations données au projet d'établissement par une meilleure communication interne.
• Garantir la transparence des campagnes d'emploi à travers une programmation pluriannuelle régulièrement et publiquement discutée dans les conseils 
• Clarifier en interne comme pour l'extérieur le rôle et les missions de la Fondation, la participation de l’Université à son pilotage, son hébergement et sa gestion financière. Instaurer une évaluation annuelle de ses missions de levée de fonds, d'animation scientifique et de rayonnement internationale. Rendre accessible à tous les acteurs de l'université les ressources dont elle dispose comme la cartographie du vivier d'entreprises en PACA afin de favoriser la collaboration et la construction de projets. 
• Garantir la transparence des marchés publics, les contrats de sous-traitance dans le souci des la prévention des conflits d'intérêt…

Engagements du mandat :

• Parité et égalité :

• Appliquer la charte pour l'égalité hommes/femmes élaborée par le Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche et le Ministère des droits des femmes 
• Réaliser et diffuser un diagnostique démographique sexué, avec le soutien de l'IPEP 
• Utiliser des outils de communication non sexistes, non discriminants, non stéréotypés. 
• Organiser des actions de sensibilisation à l’égalité Femmes/Hommes. Introduire au niveau de toutes les licences et aussi en direction des personnels BIATSS et enseignants des heures de sensibilisation à l'égalité professionnelle comme celles dispensées par l'IPEP dans le master « Gestion de la qualité des productions végétales». 
• Prévenir toute forme de violence et de harcèlement : publier sur le site les coordonnées des services/personnes à contacter en cas de harcèlement. Y associer le médiateur. 
• Mieux accompagner les congés maternité/paternité, le retour à la recherche dans les laboratoires (CRCT), la réaffectation sur les cours laissés vacants dans les composantes, le retour à leurs fonctions des Biatss et leur information sur l'évolution de leur poste. 
• Développer l’information sur les facilités offertes aux parents.

• Conditions de travail et Vie de Campus : Replacer l’humain et le développement durable au cœur du projet d’éco-campus double sites,

• par une politique responsable de gestion des mobilités fondée sur un plan de déplacements inter-administrations et inter-entreprises (PDIA-E) en développant une application de co-voiturage pour les personnels et étudiants, les parkings à vélos sécurisés, l’accélération du projet de Chronobus, afin de facilité la mobilité vitale entre les deux sites, 
• par la poursuite de la politique d'accompagnement du handicap,
• par la mise à disposition sur les deux sites de salles banalisées de travail, de réunion et de convivialité connectées (co-working), 
• encourager les espaces de sociabilité inter-catégoriels entre étudiants, personnels administratifs et enseignants-chercheurs (rencontres sportives, semi-marathon des deux sites, événements culturels...),
• par l'adaptation de la restauration universitaire du site J.H. Fabre dans le cadre d'une mobilisation concertée avec l'ensemble des acteurs d'Agroparc
• par une politique plus responsable de tri des déchets.

Objectif n°2 : Promouvoir une nouvelle gouvernance

Dans l'autonomie, l'université n'a pas encore atteint sa maturité démocratique. Le contrôle et la neutralisation des instances de délibération et de décision ont jusqu'ici témoigné de l'inertie de conceptions autoritaires du pouvoir, d'une grande méfiance de la présidence à l'égard des personnels et d'une tendance à l'appropriation des ressources, là où il aurait fallu responsabiliser, dépersonnaliser et distribuer dans l'intérêt général, celui des étudiants et de l'établissement dans son ensemble. Nous assumerons une gouvernance ouverte, adaptée à la dynamique intellectuelle de l’Université, accueillante à tous les efforts qui visent à explorer, construire et transmettre des savoirs innovants et professionnalisants.

Mesures d'urgence :

• Poursuivre le dialogue avec nos tutelles et construire des relations plus fortes avec la mairie, les autres collectivités locales renouvelées par les urnes, notamment dans le cadre de la politique de développement de la Région, ainsi qu’avec les intercommunalités de notre bassin de recrutement. Tisser des liens plus nombreux avec les institutions culturelles (pôle Industrie Culturelle et Patrimoine, ESAA, Festival,...) afin de conforter le rayonnement de notre établissement et poursuivre la participation active à la gouvernance et à la dynamique du label French Culture Tech.

• Restaurer en interne le dialogue social et le paritarisme, en reconnaissant le caractère institutionnel des syndicats partenaires de la gouvernance et en programmant les réunions mensuelles du dialogue social entre le président et l’ensemble des organisations syndicales, sur tous les enjeux de l’établissement.

• Respecter et responsabiliser la capacité contributive et d’initiative des instances.

• Instaurer dans un calendrier raisonné le principe du vote ultérieure, séparant dans le temps délibération et décision collective : Au sein des conseils et des commissions, hors affaires courantes, des débats seront organisés et le vote n’interviendra que lors d’une séance ultérieure. Ainsi, pour les sujets engageant l’avenir de l'établissement, toute décision est précédée d’une période d’échange collégial. Cette méthode de concertation permet de proposer au vote une délibération mûrie, amendée et in fine mieux comprise.

• Instaurer un Comité des Directeurs de laboratoire et renforcer la Conseil des Directeurs de composante : Le conseil des directeurs de composante, instauré par la loi ESR de 2013, sera complété par la mise en place de la Conférence des Directeurs de laboratoire. Afin de favoriser les échanges, 50 % de l'ordre du jour sera laissé à l’initiative des Directeurs. Le conseil des directeurs de composante sera réuni une fois par mois et le Comité des Directeurs de laboratoire deux fois par an. Ils seront réunis conjointement au moins une fois par an. 

Mesures à 1 an :

• Améliorer la collégialité, rendre des comptes

• Mettre en place des groupes de travail préalables avec les organisations syndicales sur les dossiers importants soumis au CT, et notamment tous les ans sur la politique d’emploi, la politique indemnitaire, l'avancement des contractuels et la lutte contre les risques psycho-sociaux.
• Publier plus clairement le calendrier institutionnel de l'établissement pour faciliter la construction des agendas de travail des composantes, des laboratoires et des services.
• Communiquer les documents complets préalablement aux réunions des instances et respecter les délais. Produire et publier rapidement un CR de toutes les réunions des conseils et comité de l’établissement. 
• Réunir et penser le bureau du Président comme un dispositif de contrôle de la personnalisation du pouvoir. Y nommer des membres de « l’opposition ». 
• Instaurer une réunion publique annuelle en janvier, ouvertes à tous les membres de la communauté universitaire (étudiants, personnels Biatss, enseignants-chercheurs, chercheurs), alternativement sur les deux sites de l'Université, à l'occasion de laquelle sera présenter un bilan et programme de l'action de l'équipe de direction. La présidence répondra également alors aux questions qui lui auront été librement adressées. 
• Réunir annuellement le Congrès regroupant les membres du Conseil d’Administration, du Conseil Académique, du Comité technique (et leurs suppléants), les directeurs de composantes et de laboratoires. Ce temps d'échange permettra d'associer le plus largement possible les personnels et les représentants étudiants sur les grandes orientations stratégiques et les évolutions déterminantes pour l’avenir de l’université d'Avignon. 
• Programmer annuellement en plus des décisions techniques, des débats thématiques de fond au sein des conseils (RI, SFR et FR, BU, Fondation, Vie de campus, territoires, grands organismes de recherche INRA, CNRS, INRIA, EHESS etc.). 

• Développer des pratiques de bonne gestion :

• Conduire en interne un état des lieux financier et organisationnel. 
• Expérimenter un prototype de système d'information intégré et efficace 
• Défendre l’autonomie de l’université avec réalisme par l'application de bonnes pratiques de gestion respectueuses de nos missions de service public. 
• Mener une concertation sur l’adaptation structurelle de l’établissement et de son organigramme aux nouvelles contraintes (double site, association, enjeux de l'accréditation...). 
• Homogénéiser les règlements de services et clarifier les procédures, en tenant compte des attentes des personnels, et en simplifiant les processus et les chaînes de fonctionnement. 
• Simplifier les démarches administratives 
• Garantir lisibilité et traçabilité des services statutaires des enseignants-chercheurs pour une meilleure adéquation avec les maquettes enseignement et dans le souci d'une gestion raisonnée des heurs complémentaires.

Engagements de mandat :

• Équilibrer la politique de Ressources Humaines :

• Développer en lien avec le CT et le CHSCT une politique de ressources humaines plus sensible au bien-être, à la qualité de l'environnement de travail, à la consolidation des situations individuelles, à l’action sociale, culturelle, sportive et de loisir portée par les personnels, à la prévention médico-sociale, à la prise en compte des impératifs familiaux. 
• Construire à partir d'un diagnostic clair une véritable Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) 
• Développer le Plan Universitaire de Formation vers la préparation des concours et proposer les postes vacants au mouvement interne avant de les publier en externe. 
• Rester attentifs aux carrières d’enseignant du second degré et homogénéiser leur traitement. 
• Limiter et encadrer étroitement et dans la dignité le recrutement d’enseignants contractuels type LRU. 
• Mettre en place l’obligation statutaire du référentiel enseignant dans la transparence et l’équité. 
• Privilégier la maîtrise du périmètre des heures complémentaires, plutôt que le gel des postes. 
• Favoriser la mobilité internationale enseignante et BIATSS et développer dans la transparence des services adaptés à ces missions.

• Reprendre intégralement la communication interne dans le sens de l'écoute et de l'échange d'informations :
• Publier une lettre trimestriel d’information et de valorisation à destination de tous les personnels. 
• Travailler le design de la reconstruction de l'Intranet en termes de transparence et d’accessibilité des documents. Reconstruire le site Internet de l’Université en incluant un moteur de recherche fonctionnel. 
• Donner une meilleure visibilité aux résultats de recherche, à l’accueil de collègues étrangers, au portail des stages pour les entreprises et inclure une présentation plus dynamique et attractive des formations. 
• Former les enseignants-chercheurs à la communication et à la valorisation de leurs travaux pour renforcer leur visibilité nationale et internationale. 
• Favoriser l'échange entre les composantes et donner une meilleure visibilité aux outils de communication des départements et des laboratoires.

• Donner une vie réelle aux conventions qui nous lient aux organismes de recherche que sont l'INRA, le CNRS, l'INRIA et l'EHESS, en formalisant davantage les procédures et en les rendant plus transparentes.

• Expérimenter un dispositif participatif numérique afin d'impliquer l'ensemble des étudiants et des personnels à la gestion des affaires communes. 

• Soutenir le CASPUA et garantir la pérennité ses actions en direction des personnels, pour leurs loisirs, mais aussi leur quotidien sur leur lieu de travail. Il importe notamment d'accompagner l'équipe bénévole qui s'en occupe, au delà des 4h de décharge hebdomadaires accordées à présent, et dans un contexte de démobilisation des bénévoles (en partie due à la dégradation de l'ambiance de travail dans l'établissement). Une concertation sera ouverte avec l'équipe du CASPUA sur l'opportunité d'intégrer une partie des actions dans le service d'action sociale de l'université, afin d'en garantir la pérennité.

• Valoriser au mieux notre patrimoine en accueillant davantage de manifestations publiques ou privées (séminaires d'entreprises...), en encadrant la pratique de la location de nos locaux durant les périodes de vacances comme sources de revenus supplémentaires, et en rationalisant nos processus et nos pratiques sans réduire la qualité de service.